Rapport sur l’état du growth hacking en 2023
Cet article est basé sur le rapport « The State of Growth 2023″ – une étude mondiale des professionnels du growth du monde entier, effectué par GrowthHackers. Le rapport a été élaboré sur la base des informations que les professionnels du Growth ont partagées au sujet de leurs activités. Il examine en profondeur la manière dont 339 professionnels du growth structurent, gèrent et développent leurs activités.
La part la plus importante des répondants, soit 27,14 %, provient du secteur SaaS et de la technologie :
Que signifie le terme ‘Growth Hacking’ pour les professionnels ?
Pour mieux comprendre ce que le growth hacking signifie pour les professionnels, il a été demandé à ces derniers ce qu’ils entendaient par ce terme.
80,4 % des personnes interrogées ont déclaré que le growth hacking est une méthodologie basée sur des expériences sur l’ensemble du parcours client par une équipe pluridisciplinaire.
10,9 % pensent qu’il s’agit de trouver de nouvelles astuces (hacks) et des solutions créatives pour croître rapidement avec de faibles budgets.
5 % considèrent qu’il s’agit d’un domaine du marketing axé sur l’acquisition de nouveaux clients et l’augmentation des revenus.
Et 2,6 % ont déclaré que le growth pouvait être considéré comme une activité menée par l’équipe Produit pour créer des boucles virales (viral loops) et fidéliser les clients.
Growth Hacking en 2023 : l’année de l’efficacité
L’augmentation du coût de la vie et les effets économiques résiduels de la pandémie du COVID, ont contribué à des conséquences négatives sur les marchés mondiaux et sur les taux de croissance des entreprises.
En 2023, les entreprises de toutes tailles ont été incitées à donner la priorité à l’efficacité, à la réduction des coûts et à faire plus avec moins. Les entreprises ont dû créer des relations avec les investisseurs en montrant une voie claire vers la rentabilité, et expérimenter et itérer en permanence afin d’optimiser leurs Business models.
Cette année, nous assistons également à une course des entreprises pour intégrer l’IA dans leurs processus et leurs produits. À mesure que la technologie et les industries traditionnelles continuent d’évoluer, nous verrons probablement d’autres perturbations et de nouveaux défis, auxquels les entreprises devront s’adapter pour survivre et prospérer.
Dans ce scénario, le maintien d’un bon état d’esprit est essentiel pour faire avancer les choses vers la croissance.
Trois stratégies clés sont devenues la priorité des équipes Growth :
- la réduction des coûts d’acquisition de nouveaux clients (44 %)
- la maximisation des revenus des clients existants (29 %)
- la priorité aux efforts pour fidéliser les clients existants (18%)
Stratégie Growth Hacking #1 : Réduire les coûts pour acquérir de nouveaux clients
La première stratégie consiste à minimiser les dépenses liées à l’acquisition de nouveaux clients.
En rationalisant et en affinant leurs efforts de marketing et de vente, les équipes growth visent à générer de nouveaux clients à moindre coût.
Cela peut impliquer des expérimentations et des analyses pour identifier les canaux et les campagnes les plus rentables, cibler des segments de clientèle spécifiques, améliorer les conversions à partir du trafic existant et mettre en œuvre des tactiques de marketing à faible coût. L’objectif est d’assurer la croissance tout en minimisant le coût total d’acquisition.
Stratégie Growth Hacking #2 : Augmenter les revenus des clients existants
La deuxième stratégie la plus utilisée consiste à tirer davantage de revenus des clients existants.
Reconnaissant la valeur de la fidélisation des clients et de la récurrence des affaires, les équipes growth se concentrent sur l’optimisation des recettes provenant de leur clientèle actuelle.
Cela implique la mise en œuvre de stratégies de vente incitative et de vente croisée, de personnaliser les campagnes de marketing et d’améliorer l’expérience client afin de favoriser la fidélisation et d’augmenter la valeur de vie des clients.
En tirant parti des relations existantes et en extrayant plus de valeur de chaque client, les entreprises peuvent générer de nouvelles sources de revenus.
Stratégie Growth Hacking #3 : Redoubler d’efforts en matière de rétention
Dans un climat économique difficile, la fidélisation des clients devient cruciale à long terme.
En mettant l’accent sur les expériences visant à améliorer l’expérience d’onboarding des nouveaux clients, en testant des stratégies de messagerie et de notification, et en réduisant le délai d’obtention de la valeur, les équipes de croissance peuvent augmenter les taux de rétention des produits, le nombre d’utilisateurs actifs et de PQL.
PQL (Product-Qualified Lead) ou intuitionniste qualifié est un prospect qui a déjà utilisé un produit ou service, que ce soit lors d’une phase de test ou d’essai freemium. Le Product-Qualified Lead est par conséquent un segment de prospects facilement transformables pour peu de s’en occuper.
Source : Frenchweb
En plus de fournir un soutien exceptionnel et en maintenant des relations solides, les entreprises peuvent réduire les taux de churn et préserver leurs clients. La fidélisation des clients existants est non seulement un flux de revenus stable, mais aussi une possibilité de minimiser les efforts coûteux d’acquisition de nouveaux clients.
Pour les équipes Growth, la priorisation des différentes étapes de l’entonnoir de croissance AARRR dépend des objectifs spécifiques et des défis auxquels leur organisation est confrontée.
Ainsi, si l’acquisition a toujours été le principal objectif des équipes growth, les priorités ont changé en 2023 :
En 2023, les équipes de croissance ont indiqué qu’elles mettaient à nouveau l’accent sur la rétention.
16,27 % des personnes interrogées en ont fait leur priorité, ce qui représente une augmentation significative par rapport aux 8,70 % de 2022. Cela révèle une évolution stratégique vers des efforts visant à faire revenir davantage de personnes et à accroître leur engagement envers les produits ou services de l’entreprise.
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Taille et structure des équipes Growth
La grande majorité des équipes growth (76%) ayant participé à l’enquête ont jusqu’à 20 personnes partiellement ou entièrement dédiées à la croissance, provenant de différents services.
La taille la plus courante d’une équipe growth, d’après l’échantillon de données de GrowthHackers, est de 2 à 5 personnes, avec 36,72% des répondants.
18,51% des répondants ont déclaré n’avoir qu’une seule personne entièrement ou partiellement consacrée au growth. Cela suggère qu’il y a un nombre significatif d’équipes de croissance fonctionnant avec une approche « solitaire ».
Le rapport a révélé qu’au fur et à mesure que les organisations s’étendent et se développent, elles reconnaissent le besoin de ressources supplémentaires et de rôles spécialisés pour conduire et soutenir les initiatives de growth marketing.
La structure la plus courante pour les équipes Growth est la structure multifonctionnelle, dans laquelle des personnes issues de différents services consacrent une partie de leur temps au growth (42,86 % des répondants). Ainsi, ils apportent des compétences et des points de vue différents, ce qui conduit à des solutions plus innovantes. Cependant, il peut également être difficile de coordonner les efforts et d’aligner les priorités entre les différents départements.
La deuxième structure la plus courante est une structure mixte, dans laquelle certaines personnes se consacrent uniquement au growth, tandis que d’autres n’y consacrent qu’une partie de leur temps (26,25 % des personnes interrogées). Cette structure peut contribuer à équilibrer le besoin d’expertise spécialisée. Cependant, il peut également être difficile de gérer les différents niveaux d’engagement et de prioriser les ressources de manière efficace.
Enfin, certaines organisations choisissent de travailler avec des agences ou des cabinets de conseil externes (5,41 %).
Qu »importe la structure, pour être efficaces, les équipes chargées du growth doivent être en mesure de tester et de mettre en œuvre rapidement de nouvelles idées pour stimuler la croissance. Cela nécessite un processus bien défini pour le brainstorming et la recherche d’idées, ainsi qu’un mécanisme pour hiérarchiser les idées à tester ensuite. Nous détaillons ce sujet dans l’article ICE Score pour éditeurs de logiciels : priorisez vos expérimentations Growth ou fonctionnalités à développer.
En outre, des réunions régulières sont organisées pour discuter des expériences et examiner les résultats pour s’assurer que l’équipe apprend et s’améliore au fil du temps. Les résultats de l’enquête sur les équipes growth indiquent que la majorité des équipes (45,72 %) se réunissent chaque semaine pour discuter des expériences :
L’Idéation comme la base du Growth Hacking
Selon les résultats de l’enquête, les sources les plus courantes d’idées de test pour les équipes growth sont les données comportementales (53,40 %), les analyses web (50,70 %) et les entretiens avec les clients (48,10 %).
Cela suggère que la prise de décision basée sur les données est un aspect clé des processus growth, car les équipes utilisent à la fois des données quantitatives et qualitatives pour générer de nouvelles idées de tests.
Les résultats ci-dessous mettent en évidence l’importance de la collaboration interfonctionnelle, car les équipes chargées de la croissance tirent parti de l’expérience d’autres services de l’entreprise pour mener à bien leurs stratégies de test :
Les outils des professionnels du Growth Hacking
Avec l’évolution constante des stratégies de croissance et de l’expérimentation, il est crucial de comprendre les outils qui permettent aux équipes d’optimiser l’expérience utilisateurs et d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
D’après les résultats de l’enquête, une majorité des équipes (60,50 %) ont déclaré utiliser des outils de gestion des processus (process management tools) tels que Growth Software, JIRA, Trello, Asana et autres. Ces outils aident les équipes à s’organiser et à suivre leurs initiatives de croissance, en assurant une collaboration efficace.
En outre, 55,80 % des personnes interrogées ont mentionné l’utilisation d’outils d’analyse de data comme Google Data Studio, Databox, Klipfolio, Power BI, Tableau et autres. Ces outils permettent aux équipes de visualiser et d’analyser les indicateurs clés de performance afin de mieux comprendre l’efficacité de leurs stratégies.
Les outils de marketing automation (par exemple Salesforce, Marketo, Pardot, HubSpot et autres) ont été cités par 51,30 % des répondants. Ces plateformes rationalisent les processus de marketing, permettant aux équipes d’automatiser les campagnes, de suivre les interactions avec les clients et d’optimiser leurs efforts de marketing.
Les outils de génération d’IA tels que CHATGPT et Midjourney ont été signalés par 43,70 % des répondants. Ces outils exploitent l’intelligence artificielle pour automatiser la création de contenu, l’efficacité et l’évolutivité pour les équipes growth. Mais il y a encore de la place pour d’autres utilisations, telles que l’idéation, l’analyse des données et l’automatisation, qui doivent être encore mieux explorées par les équipes de croissance.
Les outils de A/B testing, tels que Optimizely, AB Tasty, VWO, et d’autres ont été utilisés par 39,20 % des équipes de croissance. Ces outils facilitent l’exécution des expériences et permettent de tester différentes variantes de leur site web ou de leurs actifs marketing afin d’optimiser les taux de conversion.
Les outils d’analyse d’UX (par exemple Hotjar, Fullstory, CrazyEgg, Smartlook, et autres) ont été mentionnés par 34,20 % des répondants. Ces outils fournissent des informations sur le comportement des utilisateurs et leur interaction avec les sites web ou les applications, permettant des optimisations de l’expérience utilisateur.
Priorisation des actions en Growth
Une hiérarchisation efficace des priorités est un aspect crucial du processus growth. Elle permet aux équipes de décider stratégiquement des idées à tester en premier, d’optimiser l’allocation des ressources et de se concentrer sur les opportunités les plus prometteuses.
Cependant, une grande partie des équipes (55,50 %) s’appuient encore sur des processus informels pour établir des priorités.
Parmi les répondants qui utilisent des frameworks de hiérarchisation, le framework ICE Score est le plus utilisé, cité par 17,40 % des répondants. C’est une méthode pour hiérarchiser les idées en fonction de leur impact potentiel, de la confiance de l’équipe dans leur réussite et de la facilité de mise en œuvre.
D’autres frameworks, tels que RICE (12,40 %), la notation pondérée (6,5 %), PIE (2,9 %) et le modèle Kano, sont utilisés par des pourcentages plus faibles.
2.40% des équipes ont mentionné l’utilisation d’approches uniques ou personnalisées.
Capacité d’expérimentation des équipes Growth
La capacité d’expérimentation est un aspect crucial de la réussite des équipes growth, car elle influe directement sur leur capacité à itérer, à apprendre et à optimiser les stratégies. Un pourcentage significatif de 94% des personnes interrogées a indiqué qu’elles menaient régulièrement des expériences.
Cela met en évidence l’approche proactive et axée sur les données adoptée par la majorité des professionnels, soulignant leur engagement à l’égard de l’innovation.
Il est intéressant de noter que même les petites équipes disposant de ressources limitées s’engagent activement dans l’expérimentation. Malgré leurs contraintes, elles s’engagent à stimuler la croissance en menant un nombre considérable d’expériences par mois.
La compréhension du taux de réussite des expériences est l’un des nombreux indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de l’action de l’équipe. Une expérience réussie dans ce contexte fait référence à un test dont les résultats sont conformes à l’hypothèse initiale.
Il a été demandé aux équipes growth d’identifier jusqu’à trois inconvénients principaux qui les empêchent de mener davantage d’expériences. Les résultats mettent en lumière les principaux défis auxquels ces équipes sont confrontées dans leurs efforts d’expérimentation.
L’obstacle le plus souvent cité est le manque de budget. 31,60 % des personnes interrogées ont indiqué que les contraintes financières les empêchaient de mener davantage d’expériences. Cette limitation peut restreindre l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation d’essais robustes et approfondis, pour tester de nouveaux canaux et de nouvelles approches, etc.
23,3 % des personnes interrogées ont fait état d’un manque de connaissances et de formation de l’équipe. Sans les compétences et l’expertise nécessaires, les équipes peuvent se sentir hésitantes ou mal équipées pour mener des expériences efficacement, ce qui a un impact sur leur capacité à produire des idées significatives.
La nécessité de négocier des ressources provenant d’autres domaines, tels que les produits et l’ingénierie, a été mentionnée par 21,80 % des répondants. Cela suggère que des priorités concurrentes au sein de l’entreprise peuvent entraver la disponibilité des ressources consacrées à l’expérimentation.
La culture d’entreprise a également été identifiée comme un obstacle par 20,90% des répondants. La résistance au changement, les routines existantes traditionnelles peuvent entraver l’adoption d’un état d’esprit expérimental et entraver la progression de l’expérimentation.
D’autres défis ont été mentionnés, comme le manque de données précises ou un faible trafic (18%), des difficultés à maintenir la cohérence avec les expériences (16,20 %), un processus décentralisé avec des sources et des outils multiples (14,20 %), la complexité des expériences (13%), l’incertitude dans l’établissement des priorités (11,80 %), le soutien limité de la haute direction (9,70 %) et les difficultés à trouver et à retenir les talents (8.60%).
En outre, 10,90 % des personnes interrogées ont identifié d’autres obstacles.
Ces résultats mettent en évidence la nature multidimensionnelle des défis auxquels sont confrontées les équipes growth pour mener davantage d’expériences. Pour surmonter ces obstacles, les organisations devraient envisager des stratégies telles que l’obtention d’un soutien budgétaire adéquat, l’investissement dans le développement des connaissances et des compétences, la promotion d’une culture favorable à l’expérimentation, la rationalisation des processus, l’établissement de priorités, et s’assurer de l’adhésion et du soutien de la direction générale.
L’apprentissage comme stratégie de croissance
La véritable valeur de l’expérimentation ne réside pas uniquement dans la preuve d’une hypothèse, mais plutôt dans l’acquisition de nouveaux apprentissages qui peuvent éclairer les décisions de l’entreprise.
Si les expériences réussies qui valident les hypothèses sont incontestablement précieuses, il est tout aussi important de reconnaître les expériences qui échouent. Celles-ci fournissent des informations et des enseignements précieux qui peuvent façonner les stratégies et les approches futures.
Une part importante des équipes interrogées, 55,9 %, a déclaré que 50 % ou plus de leurs tests aboutissaient à de nouveaux apprentissages précieux qui ont contribué à éclairer les décisions de l’entreprise.
Conclusion du rapport sur l’état du Growth Hacking en 2023
Sur la base des principaux résultats de l’enquête menée auprès des équipes growth, plusieurs constats notables se dégagent quant à l’état actuel des stratégies de croissance et de l’expérimentation.
✔️ Premièrement, près de la moitié des équipes interrogées ont indiqué que leurs entreprises ont ajusté leurs stratégies growth en réponse aux inquiétudes d’un ralentissement économique. Cela met en évidence la nature dynamique des initiatives de croissance et l’importance de l’adaptabilité pour faire face à des conditions de marché difficiles.
✔️ Deuxièmement, l’enquête révèle que les principales stratégies adoptées par les équipes consistent à donner la priorité aux efforts de réduire le coût d’acquisition de nouveaux clients et d’augmenter les revenus des clients existants. Cela indique une évolution vers l’optimisation des ressources existantes et la maximisation de la valeur dérivée.
✔️ Un autre résultat important est que la majorité des entreprises interrogées ont réussi à maintenir ou à augmenter leurs budgets de growth. Toutefois, le défi consiste à trouver un équilibre entre la maximisation de la croissance et la gestion efficace des dépenses. Cela souligne la nécessité d’une allocation stratégique des ressources pour parvenir à une croissance durable.
✔️ La prise de décision fondée sur les données apparaît comme un aspect essentiel des processus de croissance. L’enquête indique que les équipes s’appuient sur des données quantitatives et qualitatives pour générer de nouvelles idées d’essais et pour stimuler les efforts d’optimisation.
✔️ Malgré le potentiel d’une plus grande vélocité des tests, la majorité des équipes growth opèrent dans une fourchette inférieure d’expériences par mois. Cela suggère une opportunité pour les équipes d’augmenter leur volume d’expériences afin d’obtenir des tests et des apprentissages plus robustes.
✔️ Les contraintes financières, le manque de formation et la nécessité de négocier des ressources provenant d’autres domaines ont été identifiés comme des facteurs importants. Il est essentiel de relever ces défis pour libérer tout le potentiel du growth.
✔️ En conclusion, les résultats de cette enquête ont permis d’éclairer le paysage actuel des stratégies Growth et de l’expérimentation. Il souligne la nécessité d’agilité, de prise de décision fondée sur les données et d’allocation stratégique des ressources pour une croissance durable.
✔️ En tirant parti des enseignements de cette enquête, les entreprises peuvent affiner leurs croissances, optimiser les efforts d’expérimentation et favoriser une culture d’innovation et d’amélioration continue.
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